阶段性的高管、阶段性的战略

阶段性的高管、阶段性的战略

阶段性的高管、阶段性的战略

本文笔者从战略和组织出发,讲述：3SB大战之后的360是如何从一艘大船成为一支舰队,而这个舰队又是怎样偏离航道？

360最根本的问题还是在人,以及怎么用人上面.

腾讯和阿里,高管一茬一茬的冒出来,在360就很难——周鸿祎信任人非常有阶段性,非常焦虑,大家都被他事无巨细亲自盯着,“老周可以越过VP,直接开掉一个他看不上的总监”.

在360工作时常会发现高管被老周劈头盖脸当众大骂,高管们私下里都开玩笑说自己就是挂着VP头衔的项目经理.但当老周发怒过后,大家又感到茫然：“根本不知道周鸿祎想做什么东西,在那边骂的是什么东西.”

周鸿祎在战术上面来讲确实很厉害,比如：在PC死磕腾讯和百度时——当他有很好的假想敌和竞争对手的时候,他的游击战打得不错.但结果也是去巨头门口踹了两脚将巨人唤醒,大家伙回过神来习惯这套打法就不跟360玩了.现在即便周鸿祎想找人去打架,大家也不带他了,主战场已经不在360那边了.

而当他缺少一个强大对标时,周鸿祎对人、战略、组织似乎都缺乏理解,360的战略也是非常有阶段性的.12年的互联网大家说的都还是BAT3,后来360的战略重点几经转移,周鸿祎的思路也从大船往前走变成了组舰队一起发展,结果却是集体摇摆.现在360公司除了账上还有上百亿的现金,具体的业务已经让大家很难记起来了.

上周,合作了16年的周鸿祎和齐向东彻底分家,360企业安全变成奇安信科技,估值超200亿,以后不能用360品牌,未来将独立上市.企业安全是360接下来核心的增长故事,分拆其实是公司式微的表现.且周鸿祎也已经表态360集团会以新的方式布局企业安全.

本文旨在从战略和组织出发,看看3SB大战之后的360是如何从一艘大船成为一支舰队,这个舰队又是怎样偏离航道,由于战略问题,在安全、IOT和内容上摇摆不定,由于组织问题,难以突破自我的？

唯刀百辟,唯心不易.

一、大船走不动了

iPhone刚发布那几年,360依仗PC装机量先后与腾讯和百度上演两起街头斗殴,3Q大战和3B大战都是典型“打土豪分田地”.

3Q大战结束不久,360在纽交所上市,腾讯则召开十场诊断会,最终定下开放和分享两大原则.

现在来看,其实是双赢.而3SB大战现在鲜少被提起,参与的三家都或多或少有损失.

周鸿祎牵制了百度的一部分精力,头条就是在3SB大战的间隙里长出来的.按照张一鸣的说法：PC搜索引擎其实是“过渡战场”.等到战场变成移动互联网,360这艘曾经的大船失去了安身立命的“安全”,基本上走不动了.

到2014年,周鸿祎的注意力已经转移到IOT和智能硬件上了,觉得确实进入了一个新的时代,也就不太关注搜索上的争夺了.

2018年夏天,周鸿祎在IOT战略会上的讲话也侧面印证了这种看法：

就算我们做了搜索,就算我们搜索做的很努力,我们加上搜索,我们也颠覆不了百度,今天能颠覆百度的可能是什么？可能是金融,而不是今日头条做搜索颠覆百度.因为搜索是人找信息,推荐是什么？是信息找人.

PC互联网的入口其实就是搜索引擎和浏览器,从安全和杀毒的免费切浏览器,战略路径无比牛逼.

可惜的是,PC互联网入口本身很快就变得没那么重要了.

个人安全到天花板了

周鸿祎自己对安全的复盘是这样的：

360,在PC的时代很辉煌,无线互联网的应用,我们曾经拔得头筹.但是很不幸,我们做的那套商业模式被手机厂商给干掉了,手机厂商纷纷把安全、应用市场、下载、游戏分发、浏览器全部给做了,等于我们被人抄了底盘.

在移动上,360确实被干掉了.

按照2017年9月的数据：其两款旗舰产品,360手机大师在2017年9月的MAU是3.4亿,时长比2016年同期还低了0.76分钟.而360清理大师在2017年9月的MAU是6920万,时长只有5分钟.

360当年的移动产品介绍

到2018年第二季度,其财报披露的移动安全MAU是4.32亿,和2017年相比几乎没有增长,和2015年第二季度披露的7.99亿MAU相比,下滑了近一半.

在PC上,360杀毒的MAU在4亿左右停滞,市场占有率达到95%,基本没有增长空间,月总时长还从2014年的303小时下滑到了250小时左右.这意味着靠PC给移动应用导量也基本没有空间了.

原来主业的个人安全已经到了天花板,代表未来的企业安全现在又从360里分拆出去了.

周鸿祎在朋友圈表态：“360收回品牌技术数据授权,全面实施大安全战略,未来三年再投资培养十家安全上市公司”,也宣布360在企业安全上是有自己野心的,但是现在这个阶段如何建立2B的能力,360还有道路要走.

二、组舰队

大船走不动了,周鸿祎的想法是组舰队.

2016年1月,在奇虎360公司年会上,董事长兼CEO周鸿祎宣布：决定从个人拥有的股份中拿出公司的10%股份寻找合伙人,奖励成为合伙人的技术骨干、核心成员,以鼓励360员工内部创业.在公司未来架构及规模上,周鸿祎表示要执行舰队战略,把一条大船变成一支舰队.

和齐向东分家后,周鸿祎在朋友圈的表态也是在贯彻这一策略.

从2016年到2018年,组舰队是一个关键词,另一个关键词就是私有化.受二者影响最大的业务,其实是IOT.

回A股耽误了IOT

2013、14年,360实际上是在IOT、多品类智能硬件上最早布局的一批公司.

但几年下来,360在智能硬件上的动作只能算中规中矩,周鸿祎自己的归因是战略没有演进：

我举个例子：在摄像头、儿童手表,甚至智能路由器,我们都是起个大早——我们三年前、四年前就开始做了.但三年前和四年前很遗憾,我有一个想法给了团队,我跟团队最大的问题,到今天我来看这个团队执行的战略,依然是我三年前、四年前给大家的战略.就是战略没有演进,没有超越.

实际上外部条件给了360智能硬件的发展很大的制约.

14、15年A股大年,乐视暴风的妖股神话刺激了大部分人,当时很多公司都在忙活着拆VIE回国参与大牛市.同期美股市值低迷,这种强烈反差刺激了所有人,乐视暴风这种没什么产品的公司尚且如此,如果是装机量庞大的360呢？周鸿祎于2015年6月为360发起私有化邀约,之后三年他和公司大部分的时间精力全部都被牵扯在里面.

退出美股回归A股,决定了360不能讲智能硬件和IOT,只能讲安全战略的故事：

周鸿祎自己解释发起私有化的原因是：“在美国我们收购一些安全技术的时候会碰到很多障碍”,回到国内就不用再担心自己的身份,成为一家“网络安全的国家队”的民营企业.360手机卫士的官方微信公号表示：360回归国内上市后,将会以100%的中国身份,参与到国家安全建设中来,带动我国网络安全技术体系自主可控.从ISC2017大会开始,周鸿祎所有的公开演讲主题都和安全有关,认为360在“工业安全、社会安全、国家安全、网络战攻防”等方面可以发挥作用.

近期360集团和企业安全分家,部分原因也是为了把故事讲通：

有接近360人士表示：“最近估计老周觉得toB安全是国家战略,有故事可讲,toC又实在乏力,就又和老齐重新谈了.”

——中国企业家杂志

相应的是,360的智能硬件的定位不是智能、优质的消费品,而是围绕安全的硬件.手表是儿童安全手表,路由器是安全路由器,基本上都是围绕泛安全来进行布局.

回A股享受到的高PE红利很快被市场消化掉,现在360股价距刚回A股时已经跌了一半以上,去年周鸿祎还拆点遭遇股权质押的爆仓风险.而在15-18这三年时间里,360也没能推出真正立得住的产品.

18年4月,国家发布CDR试行意见,独角兽可以直接回A股.相当于原本是有专车接送,然后360花了3年时间甩了一堆钱包了一辆黑车回来.当时周鸿祎在朋友圈感慨：“我的人生居然如此失败,没有任何意义.”

舰队遇到的问题

2014年360的年会主题是Reboot,寓意重启；2016年,主题是NEXT,畅想未来十年；2018年,是重新定义.可见周鸿祎对智能硬件和IOT寄予的厚望.

在2016年1月的年会后,360也的确在从一条大船变成一支舰队,有好处有坏处,目前来看,坏处多一些.

360已经不是业务墙了,是公司墙,

360的业务墙问题由来已久.

根据早期高管的回忆,根本矛盾是：“老周信任人非常有阶段性,非常焦虑,最后来变成大家互相之间（隔绝）,下面的人怎么互相抱团,大家捅刀子,怎么样都有.”

3SB大战期间,360员工在雪球上的文章披露的感受和高管也大抵相似：

360上下级之间及团队内部是一种类似家庭的文化,部门与部门之间则相互隔绝不通有无.360的公司架构极其保密,来了几个月我都没与其他部门一起开过会,所以对于隔壁团队的人在干什么,我几乎一无所知.公司似乎比较忌讳不同部门的人私下沟通或公开讨论问题.所以除了看外界报道,我们唯一得到全局信息的机会是全公司年会.

这样的情况在360发力智能硬件之后愈加严重,“已经不是业务墙了,是公司墙”.

360手机确实是单独一个公司——前身是360和酷派成立的奇酷互联网科技公司,在深圳办公.360路由器是单独一个“公司”,业务部门是360智能管家,360后来也和磊科建了合资子公司.360智能摄像机、扫地机器人又是一个“公司”,部门叫360智能,属于北京视觉世界科技有限公司.360行车记录仪、儿童安全座椅又是一个“公司”,部门叫360车联网.360儿童团队则几经分拆,“一会儿独立拆出去,一会儿又并回集团”.

除了360手机,这四个业务部门,各自有自己的产品市场团队,有4个各自部门的微博账号在同时运营.

更夸张的是会出现产品撞车上市的情况——2018年,360在市场上一度有三款智能门锁产品.

2999元的360智能门锁S1,是做360路由器的360智能管家团队做的,产品是非常扎实、经过打磨的.

另外还有1699元的360智能门锁K1和699元的360智能门锁M1,这两款门锁则是做了摄像机的360智能团队,利用代工贴牌,迅速做出来的产品.

智能门锁算是360智能抢了360智能管家的生意.近期360车联网开发布会,推出了360安全座椅,算是抢了360儿童的生意.

四个IOT业务部门在产品上频频撞车,积极点说是鼓励内部竞争,消极一点说就是公司内部比较混乱了.

周鸿祎去年开IOT战略会,讲话也特意强调了部门墙的问题,希望BD和市场团队能配合IOT取得突破：

我知道360有很多离职的员工告诉我说：“我对360很失望,其中最重要的一点就是我们的部门墙,我们的协作.我希望IoT不仅是IoT团队的事,它是我们整个公司和很多业务都有千丝万缕的联系.和老周一起做事情还蛮难做的.”

公司墙的问题,归根到底是founder、是CEO的问题.

人无完人,然而周鸿祎的性格是看到一个点就觉得忍不了了,而不是琢磨如何发挥管理团队的优点,很多时候最后看下来变成大家互相之间恶性竞争——“下面的人互相报团,大家捅刀子,怎么样都有”.

360上市是一个重要的时间节点,最初“和老周一起做事情还蛮难做”,但是气氛还是对的,大家都想把事情做好.

上市之前,周鸿祎自己也处在比较任性的时期,360内部的高压在这段时期尤为严重.等到成功上市,老周自己不信任,又缺少好的激励,360已经很难留下高管了.

360在过去的5年时间里一共换了9个市场VP,其中为外界所知的市场VP们就有郭爱娣,赵明,曲冰,郭开森,曲晓东等人.

这种情况在过去两年360回归A股后更加明显,2006年就加盟360的COO陈杰在2017年10月淡出,2018年3月被曝出退休.

CXO和VP的近两年离职人数高达十余位——包括商业化VP杨超,人力资源VP廖青红,CFO姚钰,市场VP李亮,董秘张帆和GRVP曲冰等.

本来外界心目中比较稳定、主管安全业务的谭晓生,也于2019年3月离职.

不仅集团管理团队如此,在周鸿祎重点关注的业务上,负责人也会出现频繁更换的情况——花椒直播的负责人几乎每三个月一换,从最初的田艳、到胡震生、吴云松,冯然,直到今天的刘岩（六间房的创始人）.

2015年1月周鸿祎在360智能硬件部门年会上表示要给硬件团队成员发机票,将整个硬件团队搬至深圳,在360公司内部要给更多团队松绑,如果团队能力不错,在内部孵化,将其拆分出去,让其独立往前冲.当然,还是保持在整个360集团之下.

在2015年6月,原来360儿童手表2的硬件开发工程师,被周鸿祎从原来团队里面独立出来,重新做一款新的手表产品.这个产品（360儿童手表5）发展得不错,360儿童手表在2016、2017年,销量一度盖过了小天才电话手表.

然而周鸿祎给团队松绑的想法,在实际执行过程中效果并不好：360儿童手表团队在2017、2018年经历了并在集团、分割独立、并到集团来来回回几次的折腾,外界的看法是“再这么折腾下去要完”.

除了对管理团队和业务负责人的不信任,老周在员工管理上还过于在乎细节——“老周可以越过VP,直接开掉一个他看不上的总监”,这在其他公司还是比较罕见的.

由于此种种原因,从13年到现在,360离职员工的普遍共识是“老周不管细节的业务都做的比较好”.

舰队模式也有问题

产品矩阵是一种被验证过的模式,纯互联网有Facebook,智能硬件上有小米.

这种模式简单概括就是：靠多个产品互相倒量倒活跃,同时观察市场上新的工具产品、快速复制以加入流量矩阵.

这样的产品方法论不从创新的角度考虑问题,也不需要持续优化迭代来提升

留存,用最快的开发速度抄出基础产品后,都丢到流量池子里进行自然过滤,过滤出来留存高的,再做优化和品牌.

然而,始终存在一个前提——至少一款产品有足够流量.

360现在移动端没有这么一款产品.

大多数产品长期留存差的核心原因是不可替代性差,很难做起护城河.所以,矩阵在短期内可以起到互相带留存的作用,而大部分的工具产品最终都会做集合型品牌.这时候就考验一个公司渠道和生态、流量转化、设备联动、品牌效应的全方位能力了.

这种健全的能力,也是打惯了游击战的360所缺乏的.

三、集体摇摆

周鸿祎在2014年出了本自述,2017年又出了本自传.看这两本书,其实就能感觉到,周鸿祎做事情并不坚决坚定,很多时候做着手头的事,就又扑到别的事情上了.

上市后的360也是如此,几乎每年都在变换公司战略,360这艘大船和它身后的舰队从来没有一个稳定的主航道.

比如：周鸿祎非常早意识到小米手机的互联网打法,360也要跟进做手机.

2014年12月,360宣布和酷派成立合资公司,2015年6月才发布奇酷品牌,到2016年3月,又把奇酷和大神手机统一成360手机.

几乎每半年变一次品牌名称,合资公司和集团的协同困难重重,360手机品牌形象难以建立.

360产品矩阵

2016、2017年,周鸿祎又关注了一段时间内容产业的机会——投资花椒直播,孵化水滴直播、答题应用百万赢家和短视频应用快视频,在360浏览器加信息流.

但是结果都不尽如人意：

花椒和六间房合并,无缘独立上市.疑似侵犯公众隐私的水滴直播被关闭.答题应用百万赢家因为涉及政治问题而被相关部门责问随后关闭.快视频遭遇侵权风波,去年7月在各大应用商店下架,销声匿迹了数月.

2017年借壳回归A股,为了获得支持,360讲的故事在一段时间内又回到了最初的安全,发力做IOT也要说是基于安全做的.但目前的普遍观点是安全在IOT里是个非常弱的需求点,所以IOT、内容和安全,是三条路子.

360过去几年在这三条路子上摇摆不定,周鸿祎踩点准,看到了IOT、短视频、信息流,但都没狠下心allin.

去年8月的IOT战略会上,周鸿祎把安全IOT定义为业务部门的使命和公司未来的战略,想把当时的智能硬件、手机都整合到一起.

但是,8个月过去了,360似乎并没有实质性的改变,IOT也没看到真正的战略成果或者产品成果.

组织上的问题依然存在,本来360的VP穆鸿和360手机的总裁李开新都可能成为IOT整合后的负责人.李开新也一度负责起了平台整合的工作,但是后面又变成了穆鸿来负责,其中缘由无从得知.

360的问题,是战略和组织的问题.

在战略上不专注,导致周鸿祎带兵打一场战斗没有问题,甚至也可以打赢战役,但是想赢得战争,就比较难了.

在组织上不信任,导致高管留不下来,360也就发展不起来——周鸿祎虽然厉害,但是不可能永远正确.

周鸿祎性格过于犀利,但是很多时候就像郭靖对杨康,傻一点或许格局反而不一样.

作者：程天一,公众号：乱翻书（ID：luanbooks）

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