美团创始人王兴讲解互联网，干货满满，不愧是思维天才,

美团创始人王兴讲解互联网，干货满满，不愧是思维天才,

美团创始人王兴讲解互联网，干货满满，不愧是思维天才,

每个时代有每一个时代的英雄人物,让人为之神往.之前写过一篇认知|雷军的互联网思维,让我们可以一窥雷军的互联网的思想脉络,这次特别想写一下美团CEO王兴.

毋庸置疑,王兴是中国互联网时代最耀眼的一颗明星,王兴的耀眼并不仅仅是因为他创造了互联网的第三极（根据5.24最新数据,美团市值已达3400亿,超过小米、甩开百度,和腾讯、阿里并称为ATM）,而是,王兴从极其拥挤的O2O红海赛道中搏杀出来,虽然不是第一个做O2O的,但却登上了O2O的珠峰.

这种反常识的操作,值得瞩目,任何事物的成就必然是做对了些什么.

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王兴其人及其家庭

王兴是1979年生人,从小学习成绩优秀,保送到清华大学,当之无愧的学霸一枚.王兴的父亲叫做王苗.王苗在福建有一个年产200万吨的水泥厂,每年的销售额差不多近10亿.在福建的许多大工程,都是使用王家生产的水泥兴建的.王苗的母亲曾经毕业于厦门大学,师从《资本论》的翻译者王亚楠.王家可谓书香门第,王兴还有一个姐姐,也是清华毕业.

王兴就是在这样的环境中长大,可以说别人家的孩子还在担忧吃穿用度的时候,他一开始就思考如何进行创业.也是如此,从2003年王兴从美放弃学业归国后,到2010年,经王兴手已经做死十几个项目.可以说从小的教育、环境以及7年的失败经历塑造了他.他自诩过去的经历为“九败一胜”.

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九败一胜

2003年,互联网泡沫破灭才3年,美国已逐渐复苏,中国还未苏醒.王兴等人已开始摸索创业路径.

最早开始王兴和王慧文（王兴的大学同学,现任美团联合创始人,高级副总裁）曾讨论过做可穿戴设备的创业,但因条件不成熟而作罢.后又讨论过做定制T恤的网站,但当时T恤印刷厂产能饱和都在给盛大游戏定制T恤.

2004年9月-2005年9月份,他们一起做了“多多友”（一个社交产品）,“电邀”（一个活动邀请网站）,“游子图”（一个替海外游子打印照片寄回国内的服务）等等,几乎平均两个月一个项目,在做的过程中纷纷发现方向不对.

2004年FaceBook（脸书）诞生,王兴留意到了FaceBook这种基于校园实名制的SNS网站,他们基于多多友的代码进行改造.

2005年,校内网上线,这一次他们挖到了金矿,当时最火的广告就是大学恋爱就上校内网.可谓一炮而红.可惜因王兴本人及团队经验不足,且资金链断裂,最后校内网不得不卖给了千橡集团的陈一舟,成了后来的人人网.

现在来回望这段经历,当时提出的问题就是“为什么2006年的王兴校内网融不到资？“.当时红衫资本曾主动找了还仅仅是大学毕业的王兴,当时没有经验的王兴无法清晰的说出盈利模式和营销推广方案.最后红衫决定把钱投给隔壁经验更丰富、背景更好的占座网.（占座网CEO张帆毕业于清华、耶鲁,在哈佛工作过5年）

校内网的经历,给王兴团队带来了宝贵的经验和教训.卖掉校内网后,王慧文拿着钱周游欧洲,王兴继续寻找自己的创业机会.几乎每天,电脑开了数十个浏览器窗口,浏览国外各种产品和商业模式.

2007年,王兴分别做了第二、第三个项目,饭否网（类似于Twitter,现在的新浪微博的模式,比新浪微博早了2年）,与海内网（面向上班族的SNS,脉脉与linkedin模式,比脉脉早了5年）.海内网因恰逢当时极强的竞争对手开心网,在产品层面被开心网打败.而饭否网因为前期对于微博模式的不谨慎,因地域政治性新闻事件处理的不妥当导致封杀,被相关部门要求停运百天错失良机.

2009年10月,美国芝加哥诞生了团购网站的鼻祖,Groupon,融资3000万美元.同时期,王兴向他的伙伴们第一次系统性的提出了他的互联网逻辑学,四纵三横的理论.次年,美团网上线.

2010年-2011年,团购成为互联网最激烈的创业领域,史称”千团大战“,美团并未因为发力早而占据优势,事实上,美团在市场份额上只在第三梯队,第一梯队为拉手网、窝窝团,第二梯队为百度糯米网,与美团稳扎稳打的模式不同,拉手网得到5000万美元融资,广告覆盖200多个城市的楼宇地铁,采用极其激进的高费用推广模式.最后,拉手网与窝窝团纷纷倒在了上市前夕,而美团”剩者为王“.

2014年,美团团购市场份额超过60%.

2015年,美团成功兼并大众点评,成为O2O领域真正的霸主.

2018年,美团以35%美团股票及60%现金,收购摩拜.同年,港交所IPO上市.

2019年一季度,美团总体市值成为中国互联网排行第三,美团外卖市场份额近超过饿了么3倍,酒店旅游业务开始威胁携程霸主地位.

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王兴胜在何处

回望数据只能感叹美团的强大,王兴团队的厉害.但也会有人提出,王兴历来所作无非是抄袭国外模式,搬到国内.但是为什么那么多人抄袭国外模式搬到国内,为何独独王兴胜出了？这个才是我们需要研究的.

王兴的个人特点,总结起来,有三：

一、极强的好奇心,极度开放的学习心态

二、独立思考、想清楚再动手,想不清楚不动手

三、长期专注研究国内外互联网领域

此外,互联网优秀的产品经理,比如马化腾、张小龙、周鸿祎、罗永浩、王兴都有另外2个共同的特点.

一.极度关注细节,极度关注用户体验.因为互联网IT产品,最给到客户的直观感受是使用是否爽.他们甚至关注页面上每个一个字体大小,要素布局.

二.极度崇尚逻辑思考,清晰的理解事物的发展脉络极其本质,并在脑中推演未来的样子.

这些特点加上当年校内网的经历,让王兴逐渐总结出一套自己互联网逻辑理论体系.这有别于其他粗糙COPY国外商业模式的人,王兴知道哪些产品为什么火,要怎么做才能火,以及最重要的在中国的独有的创新点在哪里.

大趋势上,王兴意识到了移动互联网的浪潮,2010年苹果发布了IPHONE4,可以说这真正掀起移动互联网的浪潮.在2010年王兴在华清嘉园的小白板上画了如下的图,他有如下判断：WEB3.0时代,类似Goupon的团购模式一定会在交流与商务的交叉处出现.

事实证明,移动互联WEB3.0时代,果然出现了巨头,今日头条（资讯),微信（交流）,腾讯网易手游（娱乐）,商务（美团、拼多多）

趋势上看到机会的人很多,但能把握机会的人却很少.就好像王兴评论微信,”无数人看到这个机会,腾讯看到了,雷军也看到了（米聊）,我也看到了,但是光看到没有用,没什么创业公司可以出头,因为腾讯看的早,足够强“.

所以真正的交锋,不在趋势,而在细节上的创新.

创新分两种,一种叫做颠覆式创新,技术颠覆、商业模式颠覆,比如说ABCD技术（人工智能、区块链、云计算、大数据）,免费模式（360杀毒、盛大网游）.

还有一种叫做组合式微创新,比如成本降低,效率更快,体验更好,如果用一句话概括的话,就是在正确的策略下,把业务模式中各方面精细化精简化到极处.

2011年,美团就是通过组合式微创新的方式,在资本力量远差于拉手网,窝窝团的情况下,逆转局势,主要体现在下面几个方面：

美团率先推出对客户利好的消费包退政策,美团垫资可以退款,退货,退券,券过期也能退,同时建立了团购呼叫中心做好客户服务.

凭借IT技术的优势,管理团队将信息系统优化到极致,推出线下地推商户管理系统、商户客户管理系统以及商家半自动结款系统,这些加强了商户的自动化管理,加快结账周期,在商家中建立起极好的口碑.

千团大战期间,由于拉手网,窝窝团等的广告轰炸太强,烧钱也厉害.以至于美团内部和各地地推经理都要求美团跟进.王兴并未盲目跟进,在与王慧文充分讨论后,还咨询了时任阿里巴巴前总裁关明生,最后认为线下广告对于商户的作用效果远不如建立一个极强的线下团队来的重要.

所以,在极其克制的情况下,减少了广告费用的投入,而把少量资金用于线下团队的激励和打造上.

由于初期的管理团队都是IT理工男出生,对于线上产品在行,但对美团这种需要线下联动的模式可谓没有半点经验,王兴便从阿里挖来了阿里B2B销售副总（阿里出名的中供铁军）,干嘉伟担任美团COO,重新在制度、销售模式上打造了线下地推团队,从此,美团成为线上,线下都强的队伍.

可以说,美团的成功,不是资本的胜利,正确的人,在正确的事上,更正确的做事成就的.

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王兴的感悟

最后,摘抄王兴发表的感悟原文如下：

我学到,人非常重要的状态是既非常自信又非常谦逊.

创业的方向,你得找到一个有规模的市场,但是还不成熟的一个市场,有你的腾飞空间,你去搞别人已经搞得很好的东西,是何苦呢？

整个节奏如何把握,何时选择做怎么样的东西,这也是重要的.特别是在市场比较盲目,比较浮躁的状态下,你的做正确的判断.这实际上是整个团购史的一个缩影.创业的过程中不能太冒进,但也不能太保守,这是一个平衡的艺术.

你太激进了,可能导致弓弦崩断,太保守了,可能机会就错失了.

还是要回到CEO要干的事情,管方向、管人、管钱.CEO必须清晰地明白公司的愿景和中心战略,充分传达给相关方面,这是方向的事；人的话,就是要能够招人、留人、培养人.钱的话,可能不需要直接去管,但要确保公司有足够的资金,不会因为资金的匮乏而无法推进某些计划.

我觉得创业绝大部分人会失败,要做最坏的打算.不过,你创业不创业,不取决于这件事会不会失败,而是在于你对这个过程是否感兴趣,是否足够相信你的目标.

就算失败了,如果你觉得这个旅程是值得的,你的努力是值得的,那你就干吧.

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