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优秀的团队,是产品成功的重要因素,但决定产品能走多远的,是产品原则.
从0到1打造一个新产品的过程,团队的重要性不言而喻,事实上对产品经理而言,团队决定其高度,是一种产品能够成功的重要因素,但并不足以让整个产品走的很远.
回顾整个平台型产品的全过程,高明的做法是:能在项目开始之前明确一些基本性的原则,一来可以避免在项目过程中随意发生不必要的争执,更为重要的是产品原则决定了产品的未来.
“产品原则,是产品发展的一个潜在标尺,指导着产品发展的方向,它代表着产品的定位与运营的逻辑.它不仅仅是UI或者交互层面的细节问题,更涉及到整个产品从市场定位、产品架构到运营策略等一系列问题.
比如:微信,到底要不要做“已读”标记,这个看起来是一个功能,其背后的逻辑就是到底是发信者视角还是读信者视角的问题.
产品原则,就像设定了一个评判尺度,有效的归置了在面临取舍时的判断标准.通常来说,产品原则可以从8个维度入手.
八项基本原则
一、MVP原则指的是通过提供最小化可行产品获取用户反馈,并在这个最小化可行产品上持续快速迭代,直到产品到达一个相对稳定的阶段,MVP背后的核心原则就是减少时间成本.
这个原则,根本目的就是:要对需求进行快速的试错验证,而不是纠结某个点的UI和视觉问题(在产品的某些阶段,这些问题完全不值一提),其出发点就是避免团队耗费不必要的成本开发错误的产品功能.
但MVP常常让人误入歧途,只关注了它的小,而忽略其是否真正符合市场需求.
“你应该从你的点子、价值定位起步,找到真正的方向(true north).当然,你需要迭代、机型优化、在市场里试验,但你不能迷失方向、失去自己的视野、丢了自己的故事”.
也就是新产品的开发过程必须要经过三个过程的递进:
用户问题和解决方案的匹配产品和市场的匹配规模性扩展对照起来看,我们能发现很多产品没有走完前面两个阶段就开始规模性的扩展,常常是国内的还没搞明白就开始国际化,金融行业还没拿到手,就开始想着制造行业,产品还没有发布就想好了10个亿的市场订单.
然后,弄得鸡飞狗跳,最终也达不成既定目标.
二、简洁原则“大道至简”,是一种基于人文的哲学之美,乔布斯说“一旦做到了简洁,你将无所不能.”
这种简洁,不是简单的减法,更不是直接减少功能,它是贯穿在产品、组织和企业战略之中的体系化.
具体表现在三个方面:
1. 专注深刻的理解“好的产品不是解决所有问题的产品”,整个团队能够专注做某事,而不是什么都在做,什么都想做,什么需求都敢接,什么客户都要拿下.
乔布斯果断地砍掉了90%的业务线,只专注做几款产品,结果这几款产品非常成功.
2. 简单通俗的说,就是把所有的内部逻辑复杂化,而把用户的操作体验做到极致的简单
化.这是很难的一件事情,确实需要“死磕”才可能做到,这会带来一个矛盾,过度的死磕细节会导致成本的上升,以及与市场的脱节,或者错失机会.
所以,简单是原则首先是基于MVP之上的,一定要让整个产品与市场相匹配,而不是盲目的简单化.
3. 不完美新产品开发过程中,追求完美是大忌,它带来的后果就是成本的叠加和机会的错失.如果团队有一种“必须要等到“产品”拿得出手了,才好意思展示在公众面前”的想法,这个产品可能永远也无法达到“拿得出手”的地步.
比如:第一代iPhone连最基本的“复制粘贴”功能都没有,但丝毫没有影响它的成功.在产品开发过程中,一定要搞清楚那些是必备的功能,它起到决定性的作用,有的可能则属于锦上添花的功能,可以根据市场反馈来进行迭代.千万切记,不要把自己的产品困在办公室,否则它会永远都走不出去.
任何伟大的产品和事业都不是一上来就做的很好,而是通过不断试错,不断修正,不断迭代而逐步形成的.
所以,我们可以看到:“简洁原则”既是组织战略层的高度专注,也是产品维度的细节体验,更进一步也需要整个团队的沟通机制简单化.
这种“简单化”的沟通,取决于整个团队在创立之初所形成的文化.这就是我在整个复盘过程中,分开了两个篇幅讨论产品经理的角色与担当,以及如何打造团队能力的根本原因.
三、核心体验按照习惯性的观念,任何人购买一件东西都应该是希望价格满意,功能多多,用途能力彪悍,也就是花最少的钱,办最好的事.
但真实的生活场景下,这个观念已经过时,用户的关注点早已从强调产品的的广度切换为深度——也就是更为有品质的生活.这就意味着我们首先应该在核心的点上做得足够好,再去想做更多的事情.
如果在一个点上还没深入的时候,就开启了另外一个方向,用户不仅无法完成核心任务,还回分散他们的注意力,结果就是团队很努力的做了很多事情,但用户并不那么买账.过多的功能(产品)会让用户迷失,也会让团队处于不必要的压力挑战之下.
有一个很奇怪的现象是:当一个产品的市场反馈不佳时,“产品经理们”似乎容易通过拉长功能和产品线来弥补用户和订单量的不足.我们需要警醒的是用户不喜欢我们的产品,多数情况下并不是因为产品的功能不够多.
一定要保持克制,只有在一项功能做的不错的前提下,你才能去延伸另外的功能,而且这个延伸不能影响用户使用核心功能.这一点可以参考下微信的做法.
砍掉那些残缺不全的功能,把团队的焦点拉回到如何解决用户的核心痛点上来,帮助用户聚焦他们想要达到的目的,找到能够完全满足优先级最高用户需求的解决方案.
四、数据导向我们需要全员的数据意识,来降低错误的概率.
数据体现的过去,很多时候都会因为我们的过分解读和理解不够,而与事实发生偏移.我们需要数据,但不要去迷恋数据,有的时候不是数据越多越好.尽管通常情况下,数据的可靠性大于用户的反馈,更大于我们的经验和构想,但这不应该成为我们迷恋数据的借口.
这一点很难达成共识,除非你有足够的权威.
也许正是因为这些原因,现实中常常都是数据反而成为了产品开发中的坑.有些环节,数据被认为是某些机密,而被认为的隐藏或者修饰.
还有些情况是因为对数据的意识不足,所以被忽略,甚至是拿到了数据也不知道怎么用,或者只关注表面,或者觉得离自己很远.
最为可笑的是那种只知道拿自身感受来PK数据的做法,却常常深度干预产品的发展路径.
五、统一需求这个原则简单来说,就是统一需求出入口,不要让需求满天飞,它包括需求的优先级处理和风险分析,也会带来产品质量和团队效率低下的问题.
这一点,同时也包括需求必须评审的基本要求,不要出现随意修改,随性发挥的情况,整个团队要有全员的质量意识,既要有自主性,也要有责任心.
在实际操作过程中,“统一需求的原则”是解决产品变更的利器.
基本的思路就是在一定时间几点上冻结需求,而不是没完没了的变更加塞需求.不要为了追求某些“成果”而强行改变计划,打乱整个团队的节奏,特别是从零开始的产品,这种变更往往得不偿失,市场和用户不见得会因为我们想象中的“功能”而忽然变成喜爱你的产品.
这个原则和MVP原则是一脉相承,目的是为了快速试错,找准方向,而不是似是而非闷头折腾.
六、系统效应新产品开发过程中的“系统效应”问题,指的不仅仅是在产品设计和技术选型的系统性,还包括围绕产品上构想到售前、售中、售后的全链路的问题.
后者强调的是:开发管理和产品经营的问题,它对产品成败的影响力远远大于前者.
最典型的例子就是:产品开发与市场、销售的脱轨,各自为政,比如:软件开发到一半时突然发现某个特性硬件本身不支持,这种情况屡见不鲜.它的底层原因是某些部分没有被足够重视,或者把一个产品的开发过程视为某些部门的事情,而缺乏系统性的全局管理路径.
后面我还会重点讲到在开启一个新产品的开发过程中,如何才能规避这一现象.
七、风险意识关于“风险”,我不知道应该用什么词汇更为贴近描述这个原则.很多人害怕风险,认为风险就是失去控制,这种思路的所有行为都是为了规避和控制风险.
还有一些情况则反过来,“风险”就是不确定性,也就意味着无限可能,凡是都是一种“到时再说”的心态——俗话叫“顾头不顾腚”.
当组织中的某个产品需要横跨多部门协作的时候,这种思维导致的后果会非常的严重,特别是硬件类等周期性长的产品,上游部门一旦只管自己这一节事情,就很容易给下游环节带来很多额外工作和不可控因素,最终导致产品的失败.
所以风险包括业务、技术、质量和团队等多个环节的“不确定性”.甚至有些产品,还会涉及到一些人文的,社会的风险,都需要及时找到应对和解决的方案.
不同的产品,不同的团队和管理风格,应对风险的方式都会各自有很大的差异,作为产品经理,首先要理解所在的组织风格,尽早识别风险,并提出预警,协助和推动风险应对方案的落实到位.
八、效率原则当团队规模达到一定程度以后,带来的最显著问题就是效率的低下,比如:制定一些基本的会议规则,邮件的规范等都有助于提升团队的效率.
举个邮件管理的例子:当你的项目周期超过3个月,具有统一识别的邮件标题规范都能提高效率.
行为到此,在我看来确定一个产品开发管理的“基本规范”是一个产品能否成功的基础,
本文完
#专栏作家#杜松,公众号:产品微言,专栏作家.专注于人工智能方向,擅长产品规划和架构设计.
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题图来自Unsplash ,基于 CC0 协议.
【这八个产品原则,决定了产品能走多远】文章内容来源:https://ask.china-applefix.com/weixiu/jiqiao/9196.html
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